Как научиться руководить коллективом?

Иногда карьерная лестница приводит человека к руководящей должности. Это может произойти в том случае, если он обладает особым потенциалом, определенными личностными качествами, знаниями и профессиональным опытом, необходимыми для управления коллективом.

Кто-то стремится стать руководителем, кто-то становится им случайно в связи со сложившимися обстоятельствами. В любом случае, перед человеком, вступившим на эту ответственную «тропу», возникает сразу несколько задач:

• понять психологию своего коллектива;
• найти индивидуальный подход к каждому отдельному сотруднику;
• суметь создать доброжелательную атмосферу сотрудничества;
• научится реализовывать идеи с помощью объединенного коллективного труда.

Коллектив подразумевает сложную «систему» взаимоотношений, поэтому начинающему руководителю очень важно научиться настраивать своих подчиненных на движение в правильном направлении.

Если раньше рабочий коллектив воспринимался как абстрактная масса людей, трудящаяся для выполнения конкретных задач начальника, то сегодня механизмы стратегии значительно поменялись. Руководитель должен взять на вооружение психологические приемы, которые помогут ему общаться со своим коллективом и создавать все необходимые условия для его нормального функционирования.

Как завоевать авторитет?

За каким руководителем последует коллектив? Несомненно, это должен быть человек, которого все уважают. При этом уважают за его личностные и профессиональные качества, опыт и умение грамотно общаться с сотрудниками. Только так он сможет добиться авторитета, сумеет влиять на своих подчиненных и направлять ход их работы в нужном ему русле.

Существует несколько проверенных способов, позволяющих добиться авторитета:

• закрепление лидерской позиции (необходимо внимательно следить за своей устной и письменной речью, быть максимально уверенным в себе, стараться не допускать ошибок и своими действиями во всем оставаться образцом для подражания; не поручать сотруднику то, чего не сможет сделать сам);
• психоэмоциональная устойчивость (важно научиться контролировать собственные эмоции, быть максимально сдержанным в любой ситуации, так как любой эмоциональный срыв может повлиять на качество работы сотрудников и даже на их взаимоотношения с клиентами);
• взаимопонимание (руководитель должен уметь идти навстречу своему подчиненному там, где это допустимо, но при этом не забывать об определенных рамках, ограничивающих их отношения);
• правильная постановка задач (после того, как руководитель расскажет суть задачи, сотрудник должен быть осведомлен во всех подробностях работы, у него не должно оставаться вопросов).

Идеальная модель поведения мудрого руководителя

На сегодняшний день существует немало классификаций моделей поведения, предназначенных на выбор начинающему руководителю. Чаще всего большинство классификаций сводится к трем основным моделям поведения: обучающая модель поведения, строгая регламентация рабочего процесса и делегирование. Рассмотрим каждую из них по отдельности.

Обучающая модель поведения

В большей степени обучающая модель поведения распространена в странах США и Великобритании. Основывается на системе непрерывного обучения подчиненных, где руководитель выступает в роли «учителя», благодаря наставлениям и советам которого коллектив движется по направлению к своим профессиональным достижениям.

Задачи руководителя:

• помочь сотрудникам освоить новые навыки на практике, получить полезные знания, необходимые для успешного развития коллективной работы;
• научить работников самостоятельно планировать собственный ход работы;
• объяснить принцип расстановки приоритетов в работе.

Преимущество данной модели в том, что сотрудникам не нужно отвлекаться от текущей деятельности на курсы повышения квалификации, посещать дополнительные семинары и т.д. Обучение осуществляется в процессе самой работы, что позволяет руководителю сразу оценивать результат работы своего подчиненного и дать ей свою объективную оценку.

Также для обучающей модели поведения свойственно максимальное психологическое сближение руководителя и членов коллектива. Для этого организовываются специальные дополнительные мероприятия, позволяющие коллективу общаться со своим руководителем вне работы (пикник на природе, капустник, туристическая поездка, игра в футбол, встреча в кафе и т.д.).

Неформальные отношения помогают сплотить коллектив, сделать людей не только коллегами, но и друзьями. Разумеется, в дружеской атмосфере каждый работник будет чувствовать себя комфортно, что позволит ему плодотворнее работать в дальнейшем.

Несмотря на многочисленные преимущества данной модели поведения, у нее есть один существенный недостаток: заниматься обучением всего коллектива довольно сложно. Нередко руководитель уделяет обучению своих подчиненных так много внимания, что не успевает довести до завершения ту деятельность, за которую несет ответственность он один.

Строгая регламентация рабочего процесса

В Германии распространена модель строгого регламентирования рабочего процесса. Немцы убеждены, что система управления коллективом должна основываться на четких правилах и принципах.

Задачи руководителя:

• определить место каждого отдельного сотрудника в коллективной системе;
• следить за успеваемостью каждого сотрудника;
• контролировать недочеты в работе сотрудника.

Перед каждым членом коллектива ставится ряд задач, которые он должен будет выполнять в строгой последовательности. Если сотрудник не справляется хотя бы с одной из задач, он попадает под особый «индивидуальный» контроль своего руководителя. Ему предстоит писать отчеты по работе, докладывать, что он сделал за день и т.п. Если руководитель замечает, что сотрудник длительное время не справляется с поставленной задачей, он увольняет его.

Неформальные отношения, которые предполагает обучающая форма поведения, для модели строгой регламентации не подходят. В данном случае руководитель не стремится сплотить коллектив психологически, ему важно успешное выполнение задач от каждого конкретного специалиста.

Таким образом, данная система напоминает некую машину с множеством встроенных механизмов. Если один из них останавливается, машина прекращает работу. Поэтому руководителю, выбравшему модель строгой регламентации, так важно внимательно следить за тем, насколько эффективно справляются со своими функциями все остальные механизмы этой системы.

Преимущество данной модели в том, что она позволяет приносить эффективные результаты. Однако от самих сотрудников постоянно требуется максимальная стрессоустойчивость, а от руководителя – предельная внимательность ко всем деталям работы.

Модель делегирования

Модель делегирования распространена в странах Скандинавии, преимущественно в Швеции. Она базируется на делегировании полномочий, то есть передачи части обязанностей на нижестоящих руководителей, менеджеров и т.д. Как правило, такой руководитель не разбирается во всех сферах деятельности организации, поэтому доверяет управление нескольким людям с узкими специализациями.

Задачи руководителя:

• распределить функции между руководителями и сотрудниками;
• выяснить у специалистов, какие ресурсы им потребуются для дальнейшего руководства и достижения успешных результатов коллективной работы;
• создать необходимые условия для получения этих ресурсов.

Важная особенность модели делегирования в том, что она предполагает поддержку постоянных взаимоотношений между руководителем и его подчиненными. Для этого периодически устраиваются специальные мероприятия, встречи, на которых руководящее лицо и его подчиненный выясняют, в чем им удалость добиться успеха за определенное время, а где были проблемы. На таких мероприятиях составляется план работ на будущее.

Еще один принцип данной модели поведения: начальник позволяет своим подчиненным самостоятельно выбирать путь для достижения результатов. В данном случае важен не сам процесс («как выполняется работа, какими способами достигается намеченная цель»), а сам продукт этой работы и его качество.

Свобода действия позволяет сотрудникам реализовывать свои возможности, проявлять энтузиазм и делиться своими идеями. Если методы сотрудника однажды принесут результаты, они будут официально подтверждены руководством и распространены для дальнейшего применения.

Какую модель поведения выбрать?

Модель поведения выбирается в зависимости от индивидуальных особенностей коллектива (средний возраст работников, пол и т.д.) и характера работы.

Так, например, обучающую модель обычно применяют для управления молодыми специалистами, недавно закончившими высшее учебное заведение. Для них обучающая форма является наиболее эффективной: они приобретают новые знания и умения, восполняют пробелы и учатся твердо вставать на профессиональный путь.

Модель регламентирования наилучшим образом подходит для кризисных положений (например, когда бизнес находится под угрозой). Благодаря строгому регламентированию удается сравнительно быстро повысить продуктивность коллективной деятельности, за сжатые сроки успеть выполнить колоссальный объем работы.

Что касается модели делегирования, то она сейчас с успехом используется многими руководителями для организаций, деятельность которых связана с творчеством. Для творческого коллектива необходимы комфортные условия, а также предоставление определенной свободы для достижения успешного результата.

Выбирая модель поведения, руководитель должен отталкиваться от целей, которые намерен достичь вместе со своим коллективом. Последнее время все три модели часто комбинируются. Действительно, по мнению психоаналитиков, лучше всего применять ту или иную модель в зависимости от определенной ситуации и не стоит ограничиваться какой-то одной моделью поведения.

Если вы являетесь начинающим руководителем и хотите завоевать авторитет, но вас беспокоят психологические проблемы, можете задать свой вопрос в анонимной форме (или с указанием имени) специалистам на нашем сайте.